Luk vindue

Innovation i projektledelse

01-04-2007


Af DAMIÁN ARGUIMBAU

Inden for de seneste år har vi set en løbende udvikling inden for innovation af selve projektledelsesprocessen. Projekter er gået fra at være nationale til at være internationale, og især inden for IT er kompleksiteten af projekterne øget gevaldigt. De store skandaler inden for it-projektstyring – som vel at mærke ikke kun sker i det offentlige - har også betydet, at man nu mere end nogensinde søger at certificere sine projektledere og derved bidrage til at sikre, at projektledelsen kører under en eller anden anerkendt standard, hvad enten det er IPMA, PMI, PRINCE2, RUP, DSDM eller noget helt femte.

Vandfaldsmodellen er på vej ud

Inden for den ikke-iterative projektledelse er det efterhånden sjældent, at standarder henviser til vandfaldsmodeller. Nu bruger man i stedet produktnedbrydningsmetoden, i PMI kaldet Work Breakdown Structure og i PRINCE2 kendt som produktnedbrydning. Det er der gode grunde til.
Den rene vandfaldsmodel er en aktivitetsbaseret planlægningsmetode. Dens forudsætning er, at hvis en given aktivitet finder sted, så vil man efterfølgende kunne fortsætte med en ny aktivitet, som afhænger af en vellykket afslutning af den første aktivitet. Denne metode kan være ganske udmærket, hvis man kan overskue de aktiviteter, man skal give sig i kast med for at kunne nå i mål med projektet. Problemet med vandfaldsmodellen bliver imidlertid,

- at det oftest ikke er den, der ved mest om de givne aktiviteter, der planlægger projektet, hvilket åbner op for fejlfortolkninger mellem specialist og projektleder
- at resultatet af de enkelte aktiviteter som oftest ikke er defineret på en så entydig måde, at det er givet, at man kan fortsætte med den næste aktivitet
- at modellen lægger op til en stor fælles test i slutningen af processen snarere en end løbende test undervejs i processen

Det er naturligvis problemstillinger, som er kendt, og som man kan overkomme med erfaring og godt kendskab til det forretningsområde, projektet omhandler. Men jo større projektkompleksitet jo større er sandsynligheden for, at vandfaldsmodellen giver dårlige resultater.

Produktbaseret planlægning giver bedre resultater
I produktbaseret planlægning er aktiviteter bandlyst. I stedet arbejder man med delleverancer. Man starter med at nedbryde slutproduktet i detaljer, så man til sidst har et samlet overblik over de delprodukter den samlede løsning består af. Det er denne metode, som PMI og PRINCE2 anvender. Når alle produkter er identificeret kan man ”lægge delprodukterne i rækkefølge” og finde ud af, hvilke der skal leveres først og hvilke, der afhænger af andre. Efter nedbrydningen kan de enkelte produkter estimeres. Det er typisk specialisten, der produktnedbryder og er med til at lave flowdiagrammet. På den måde udarbejdes et flowdiagram, som efterfølgende kan indtastes i planlægningsprogrammer som Microsoft Project. Vi sidder derfor med en kendt vandfaldsmodel i hånden, når vi har anvendt produktbaseret nedbrydning. Men metoden hvorved vi er nået frem til tidsplanen er anderledes end tidligere. Gantt-diagrammet viser ikke længere aktiviteter, men den tid, der tager at udarbejde en veldefineret delleverance, som sikrer, at arbejdet med det efterfølgende produkt kan påbegyndes. Ydermere kan de enkelte delprodukter testes efterhånden som de afsluttes. Produktnedbrydningsmetoden adresserer dermed effektivt de problemer, som den aktivitetsbaserede vandfaldsmodel har.
Men ingen metode er problemløs – den produktbaseret nedbrydning skaber nogle nye udfordringer, som man er nødt til at forholde sig til:

1. selve det at produktnedbryde korrekt er ofte vanskeligt uden et grundigt kendskab til forretningsområdet
2. der opstår typisk så mange produkter, at det bliver vanskeligt at overskue projektet

For begge metoder, altså for såvel den aktivitets- som den produktbaserede metode gælder det, at der er tale om en meget teknisk tilgangsmåde til selve projektet, som kræver at man har en god forståelse af det forretningsområde, projektet omhandler, for at man kan estimere aktiviteterne eller produkterne korrekt. Endvidere kræver begge metoder til en hvis grad, at slutproduktet er defineret så meget på forhånd, at man er i stand til at lave en total plan – om ikke andet så bare overordnet. Ændringshåndtering bliver ganske vist betydeligt nemmere i den produktbaserede snarere end i den aktivitetsbaserede model, da man i den produktbaserede model ret nøje har beskrevet hvad delleverancerne forventes at bestå i, mens en lang række delleverancer vil indgå implicit i slutproduktet ved den aktivitetsbaserede planlægningsmetode. Her risikerer man at der vil opstå problemer med ændringer som ikke nødvendigvis har synlig effekt på funktionalitet eller brugerflade i slutproduktet. For eksempel anvendelse af specielle protokoller eller krav om at overholde en række tekniske standarder, som man ikke i udgangspunktet havde forventet.

En ny tilgang til planlægning
Vi har i IPTeams de seneste år arbejdet sammen med vores kunder for at finde løsninger på de udfordringer, som den produktbaserede model har. Her kan vi lære af de iterative modeller samt af Lean metodikken. Iterative modeller som RUP og DSDM har den store fordel, at man via en meget konsekvent og omfattende brugerinddragelse allerede tidligt i processen sikrer sig at projektaftageren involveres i hvordan slutproduktet skal se ud idet langt de fleste fejl allerede er til stede på designtidspunktet. Fra disse metoder kan vi lære noget omkring hvordan man bør inddrage brugerne og derved sikre en god forventningsafstemning. Fra Lean kan lære hvordan vi kan optimere den proces, som produktnedbrydningsmetoden anviser. I Lean er fokus på kundeværdi – alt overflødigt skal skæres bort og besparelsen skal komme kunden til gode. Umiddelbart er der to simple regler, vi kan uddrage af disse metoder:

- En teknisk indfaldsvinkel til projektet tilbyder ikke øget kundeværdi eller sikrer forventningsafstemning
- En tidlig og løbende kundeinddragelse i projektet vil give den bedste forventningsafstemning og dermed også den bedste løsning

Det er naturligvis ikke revolutionerende konklusioner, men hvordan skal dette implementeres i praksis? Det er ikke gjort med ord og mange møder. For at repræsentere ægte værdi og sikre innovation i processen kræver det en tilpasning af arbejdsmetoden. Løsningen viste sig at være besnærende enkel: man produktnedbryder ikke det tekniske projekt, men den forretningsmæssige. Det giver ekstra god mening, når man erfaringsmæssigt ved, at godt en tredjedel af de funktionelle krav vil ændre sig undervejs i et projekt, mens de forretningsmæssige vil være langt mere statiske.

Pointen er, at vi tager udgangspunkt i det faktum, at en leverandør er uddannet til at omforme forretningsmæssige krav til tekniske løsninger. Det, som i første omgang skal ske, er at han hurtigst og bedst muligt skal forstå kravene – og at kunden skal være tryg ved at leverandøren forstår problemstillingerne. Leverandøren skal med andre ord skrive sin overordnede forståelse af kravspecifikationens forretningsmæssige krav ned. Det er ikke det funktionelle, der er i fokus i første omgang. Kundens inddragelse sikres ved at han godkender leverandørens forståelse af problemstillingen, og at man senere deler udviklingsopgaven op i delleverancer efter produktnedbrydningsmetoden. Netop produktnedbrydningen sikrer, at man kan definere en række meget tidlige delleverancer til kunden, idet disse er vel specificerede. Disse delleverancer danner så udgangspunkt for en givtig dialog med kunden – i virkeligheden med nogenlunde samme udgangspunkt som ved de iterative metoder. Vi optimerer blot her kundens involvering ved at anvende Lean metoder til at analysere hvor deres involvering er mest værdifuld, så den kun sker i det omfang det virkeligt bidrager til løsningen.

Alt ovenstående er ikke længere kun teori, men en

Teksten er tidligere bragt den 01-04-2007 i Dansk Projektledelse

(c) Damián Arguimbau

NB: Der kan være mindre uoverensstemmelser mellem den trykte anmeldelse og online udgaven, idet onlineudgaven er uforkortet og uredigeret